Schritt 1: Vorbereiten

Am Anfang steht die Frage, warum ein Betrieb ein BGM aufbauen möchte und was langfristig erreicht werden soll. Diese übergeordneten BGM-Ziele geben die strategische Richtung vor und sollten von der Geschäftsleitung getragen werden. Wichtig ist, dass die Ziele realistisch sind und zur Größe, Kultur und Situation des Unternehmens passen. Damit aus guten Absichten Verbindlichkeit entsteht, sollten Ziele und Grundsätze schriftlich festgehalten werden. Das kann in Leitlinien geschehen oder, wenn ein Betriebs- oder Personalrat besteht, in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung. Darin lassen sich zum Beispiel Zuständigkeiten, Beteiligung, Datenschutz und der Umgang mit Ergebnissen aus Befragungen regeln. Praxisbeispiele für Betriebs- und Dienstvereinbarungen können bei der Vorbereitung eigener Regelungen als Orientierung dienen. Entscheidend ist außerdem, dass Führungskräfte und Beschäftigte die gemeinsamen Grundsätze mittragen. Nur dann werden Ziele nicht nur formuliert, sondern auch im Arbeitsalltag spürbar. Für den Anfang genügt oft ein kurzes Leitbild von ein bis zwei Seiten.

Schritt 2: Strukturen aufbauen

Viele Betriebe starten beim Thema Gesundheit nicht bei null. Häufig gibt es bereits Arbeitsschutz, ergonomische Arbeitsplätze, Gespräche nach längerer Krankheit, Bewegungskurse oder flexible Lösungen für belastete Beschäftigte. BGM hilft, diese Aktivitäten zusammenzuführen und daraus ein stimmiges System zu machen. Dafür braucht es klare Rollen, Zuständigkeiten und eine Person oder Stelle, die das BGM koordiniert. In KMU genügt oft ein kleiner Steuerkreis, etwa aus Geschäftsleitung, Betriebsärzt:in, Fachkraft für Arbeitssicherheit und Interessenvertretung. Wo ein Arbeitsschutzausschuss (ASA, Pflicht ab 20 Beschäftigten) besteht, bietet sich dieser als Ort für BGM-Themen an. Die Unternehmensleitung gibt die Richtung vor und muss sichtbar hinter dem Thema stehen. Führungskräfte sind wichtig, weil ihr Verhalten den Arbeitsalltag prägt. Wie sie diese Rolle im Alltag ausfüllen, zeigt die Handlungshilfe „Kein Stress mit dem Stress – Gesund führen”. Personalabteilung, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsärzt:in, BEM-Beauftragte:r, Inklusionsbeauftragte:r, Sicherheitsbeauftragte:r, Interessenvertretung und Schwerbehindertenvertretung bringen jeweils eigene Perspektiven ein. Beschäftigte sollten aktiv beteiligt werden, weil sie ihren Arbeitsalltag und die tatsächliche Belastung am besten kennen. Externe Unterstützung kann den Aufbau erleichtern, zum Beispiel durch Krankenkassen, Unfallversicherung oder die Deutschen Rentenversicherung.

Schritt 3: Analysieren

Bevor Maßnahmen ausgewählt werden, sollte der Betrieb wissen, wo er in den fünf Handlungsfeldern steht. Dazu gehören Arbeitsschutz, Betriebliche Gesundheitsförderung, Rehabilitation, Betriebliches Eingliederungsmanagement und Integration in den Arbeitsmarkt. Viele Informationen liegen oft schon vor, etwa in der Beurteilung der Arbeitsbedingungen (Gefährdungsbeurteilung), in BEM-Kennzahlen, in Fehlzeitenstatistiken oder in Gesundheitsberichten der Krankenkassen. Im Arbeitsschutz geht es darum, körperliche und psychische Belastung systematisch zu erkennen und Maßnahmen daraus abzuleiten. Beim Einstieg kann der INQA-Check Gesundheit helfen. In der Betrieblichen Gesundheitsförderung wird betrachtet, welche Belastung, Ressourcen und bestehenden Angebote es im Arbeitsalltag gibt. Bei Rehabilitation und BEM geht es darum, ob Rückkehrprozesse funktionieren und wo Brüche entstehen. Beschäftigtenbefragungen, vertrauliche Interviews oder moderierte Workshops helfen dabei, Fehlbelastung zu erkennen und nachzuvollziehen, welche Arbeitsbedingungen dazu beitragen. Für die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung finden sich passende Instrumente im Präventionsguide Psyche, für körperliche Belastung entsprechende Instrumente im Präventionsguide Physis. Zur Auswahl geeigneter Instrumente für psychische Belastung kann außerdem der GB-Psych Kompass genutzt werden.

Schritt 4: Maßnahmen planen

Aus der Analyse werden konkrete Gesundheitsziele und Handlungsschwerpunkte abgeleitet. Diese Ziele sind spezifischer als die übergeordneten BGM-Ziele aus der Vorbereitungsphase. Sie beschreiben, was sich für bestimmte Beschäftigtengruppen, Tätigkeiten oder Arbeitsbereiche verbessern soll. Entscheidend ist, nicht einfach beliebte Standardangebote zu übernehmen, sondern den tatsächlichen Bedarf im Betrieb aufzugreifen. Ein Ernährungskurs kann sinnvoll sein, geht aber am Ziel vorbei, wenn die größte Belastung durch Zeitdruck, Konflikte oder ungünstige Arbeitsorganisation entsteht. Deshalb sollten Maßnahmen priorisiert werden: Was ist dringlich? Was verspricht Wirkung? Was lässt sich realistisch umsetzen? Besonders nachhaltig sind Maßnahmen, die Arbeitsbedingungen verbessern, etwa Ergonomie, Führung, Arbeitsorganisation oder Erreichbarkeit. Verhaltensbezogene Angebote wie Bewegung, Ernährung oder Stressbewältigung können ergänzen, sollten aber nicht für sich alleinstehen. Wirksames BGM verzahnt die fünf Handlungsfelder, statt einzelne Aktionen nebeneinanderzustellen.

Schritt 5: Maßnahmen umsetzen

In der Umsetzung zeigt sich, ob das BGM im Arbeitsalltag trägt. Wichtig ist nicht die Anzahl der Maßnahmen, sondern ihre Passung zum Bedarf und ihre Verbindung untereinander. Ein gutes BGM nutzt vorhandene Angebote im richtigen Moment für den richtigen Bedarf. Wenn etwa Beschäftigte nach längerer Erkrankung zurückkehren, können Rehabilitation, Betriebliche Wiedereingliederung, Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung ineinandergreifen. Für Betriebe sind Krankenkassen, Unfallversicherung und die Deutsche Rentenversicherung wichtige externe Partner. Ergänzende Impulse bieten das Deutsche Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, die Initiative Gesundheit und Arbeit und INQA Gesundheit. Gerade in kleinen Betrieben helfen kurze Wege, persönliche Gespräche und ein direkter Blick auf die Belastung. Damit Maßnahmen angenommen werden, müssen Geschäftsführung, Führungskräfte und Beschäftigte regelmäßig eingebunden und verständlich informiert werden. Eine Übersicht der Präventionsangebote finden Sie in den Präventionsguides Physis und Psyche.

In der Umsetzung zeigt sich, ob das BGM im Arbeitsalltag trägt. Wichtig ist nicht die Anzahl der Maßnahmen, sondern ihre Passung zum Bedarf und ihre Verbindung untereinander. Ein gutes BGM nutzt vorhandene Angebote im richtigen Moment für den richtigen Bedarf. Wenn etwa Beschäftigte nach längerer Erkrankung zurückkehren, können Rehabilitation, Betriebliche Wiedereingliederung, Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung ineinandergreifen. Für Betriebe sind Krankenkassen, Unfallversicherung und die Deutsche Rentenversicherung wichtige externe Partner. Ergänzende Impulse bieten das Deutsche Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, die Initiative Gesundheit und Arbeit und INQA Gesundheit. Gerade in kleinen Betrieben helfen kurze Wege, persönliche Gespräche und ein direkter Blick auf die Belastung. Damit Maßnahmen angenommen werden, müssen Geschäftsführung, Führungskräfte und Beschäftigte regelmäßig eingebunden und verständlich informiert werden. Eine Übersicht der Präventionsangebote finden Sie in den Präventionsguides Physis und Psyche.

Schritt 6: Erfolg messen

Zum Schluss wird geprüft, ob das BGM wirkt und wo nachgesteuert werden muss. Verbindliche Qualitätsnormen für ein BGM gibt es nicht, aber bewährte Kriterien helfen bei der Bewertung. Ein besonders wichtiger Hinweis auf Erfolg ist, ob Beschäftigte die Maßnahmen annehmen und positiv bewerten. Gleichzeitig sollte der Betrieb prüfen, ob das BGM noch zu den ursprünglichen Zielen passt. Gute Evaluation schaut nicht nur auf einzelne Angebote, sondern auf die gesamte Arbeitssituation der Beschäftigten. Dafür eignen sich Rückmeldungen aus Befragungen, Gesprächen, Workshops oder Teambesprechungen. Ergänzend können Kennzahlen genutzt werden, etwa Krankenstand, Teilnahmequoten, BEM-Angebote, BEM-Verläufe, stufenweise Wiedereingliederungen oder die Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen. Wichtig ist, Kennzahlen mit Augenmaß zu verwenden und sie nicht losgelöst vom betrieblichen Kontext zu betrachten. Wirkungen zeigen sich oft erst nach sechs bis zwölf Monaten, manchmal auch später. Was gut funktioniert, sollte weitergeführt und ausgebaut werden; was nicht wirkt, wird angepasst oder beendet. So entwickelt sich BGM zu einem lernenden System, das mit dem Betrieb mitwächst.